林佳熹 | 專案筆記 | AI

當公司沒有制度可靠，你該怎麼保護自己？ 當公司沒有制度可靠，你該怎麼保護自己？ 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月26日 重點快覽: 「留紀錄、把權責寫清楚」這套解法，前提是公司真的有人在乎誰做了什麼。但很多人待的環境，其實是老闆說了算、關係比流程重要的人治文化，紀錄留得再完整，如果沒人理，一樣沒用。在這種環境裡，比起靠制度自保，更實際的做法是看懂權力真正的運作邏輯、讓自己的產出被對的人直接看見，並且清楚判斷什麼時候該留下來周旋、什麼時候該理性離開。 留紀錄那套，前提是有人在乎 上一篇文章 ，講辦公室裡搶功勞、搬弄是非的人怎麼應對，核心建議是把權責跟產出白紙黑字寫清楚，讓模糊地帶沒有操作空間。這套做法，在真正講究治理制度、重視誠信的組織裡確實有用，因為至少有一個「裁判」存在，紀錄拿出來，事情講得清楚。 但老實說，這種環境是少數。大多數人實際待的公司，不管是本土企業、還是掛著外國招牌實際上一切決策仍高度集中在老闆個人身上的組織，運作邏輯往往更接近 人治 而不是 法治 ：誰跟老闆關係好、誰講話老闆聽得進去，比流程跟紀錄重要得多。在這種環境裡，你把功勞歸屬寫得再清楚，如果決定升遷加薪的人根本不看那份紀錄，只憑印象跟關係做判斷，制度那套自保方法，效果就會大打折扣。 人治文化裡，真正該做的三件事 一、搞懂權力實際上怎麼運作，而不是它應該怎麼運作 很多人吃虧，不是因為能力不夠，是因為誤以為公司的組織圖跟權責說明，就是實際權力運作的方式。人治色彩重的組織，真正的決策邏輯往往藏在組織圖看不到的地方：誰是老闆真正信任的人、誰的話老闆會直接採納、哪些人之間有沒說出口的默契。 花時間觀察這些，比死守正式流程更能保護自己。 這不是要你去搞派系鬥爭，是要你清楚知道，遊戲規則到底是什麼，才不會用錯誤的邏輯去判斷情勢。 二、讓真正的決策者，直接看到你的產出 在制度不可靠的環境裡，最危險的處境，是你的努力全部要透過中間人轉達給關鍵決策者，因為中間人有太多空間可以模糊、可以取代、可以把功勞攬到自己身上。 能爭取到直接跟真正做決定的人接觸、報告、被看見的機會，就要盡量爭取 ，不是為了邀功，...

辦公室的討厭鬼，其實只是 NPC 辦公室的討厭鬼，其實只是 NPC 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月26日 重點快覽: 辦公室裡總有幾個讓你內耗的角色，搬弄是非的、踩著別人往上爬的、不擇手段的。這些人之所以能一直影響你的情緒，是因為你把他們當成了自己人生劇本裡的「主角級對手」在應對。把他們降級成 NPC，不是叫你放任不管，而是不把有限的情緒能量，浪費在你根本改變不了的人身上，力氣留給真正在乎你、也值得你認真對待的人事物。 為什麼那些人總能把你氣到內傷？ 你一定遇過這種人。開會時話裡藏刀、私下到處講你壞話的資深同事；明明是你熬夜做出來的方案，報告時卻變成別人的功勞；還有那種為了往上爬什麼手段都用得出來，完全不管會不會傷到誰的人。這些人最厲害的地方，不是他們有多壞，而是 他們很會讓你把他們當成一回事 。你越在意，他們的存在感就越重，你花在生氣、糾結、反覆想「他到底是什麼意思」的時間跟力氣，全部被他們免費拿走了。 NPC 心態是什麼，為什麼有用？ NPC 是遊戲裡「非玩家角色」的意思，這些角色有自己的固定台詞跟行為模式，但他們不是遊戲的主角，也不會真的左右你這個玩家的人生走向。把辦公室裡那些讓你內耗的人當成 NPC，意思不是叫你當作沒看見，而是 調整你賦予他們的心理位階 。他們的酸言酸語、搶功勞、耍手段，是他們固定的行為模式，跟你這個人怎麼樣沒有太大關係，那是他們的角色設定，不是對你的審判。當你不再把他們的言行當成需要認真回應、認真反駁、認真受傷的大事，你會發現自己突然多出很多力氣可以做真正重要的事。 三種辦公室 NPC，應對心法不一樣 類型一：搬弄是非型 這種人最愛的就是資訊落差帶來的權力感，你越在意他說了什麼、跟誰說了什麼，他就越有材料可以玩。最有效的應對方式，是 不主動餵養素材 ：情緒、私事、對其他同事的評價，能不講就不講，公事上的溝通盡量留下白紙黑字的紀錄，讓他沒有東西可以加油添醋。你不需要去戳破他、去對質，因為那正是他想要的反應，你的冷淡跟不參與，才是讓他覺得無趣的關鍵。 類型二：踩著別人心血往上爬型 這種人最擅長模糊功勞的歸屬，讓你分...

你的團隊裡,有沒有這樣一個人? 談亞斯特質同事的管理心法 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月9日 重點快覽: 面對社交敏感度較低、容易被誤解為「難搞」的同事,主管最有效的做法不是解釋更多,而是給出 「說一是一」的明確指令 ，條列式任務、清楚的驗收標準、書面化溝通,取代模糊授權與過度鋪陳的解釋。這類同事往往是團隊裡最可靠、最不會陽奉陰違的執行者。 那個「不壞,但很難懂」的同事 幾乎每個待過職場夠久的人,腦中都會浮現一張這樣的臉:交辦的事情做得很認真,加班也不喊累,可是開會時常常一句話就讓全場尷尬;主管明明已經皺眉,他還在滔滔不絕講細節;同事私下抱怨,他完全沒察覺;甚至有人私下說他「白目」、「不會看臉色」。但如果你真的跟他共事夠久,你會發現一件很矛盾的事， 他不是壞人,甚至可能是團隊裡最努力、最不計較的那一個。 他只是,讀不懂那些大家覺得「理所當然」的社交訊號。 這種特質,很多人會直覺聯想到「亞斯伯格」。但在往下談之前,有一件事必須先說清楚。 先講清楚:特質不是症,診斷是醫生的事 「亞斯伯格特質」跟「亞斯伯格症」是兩件不同的事。後者是一種需要專業醫療評估、由醫生依據明確診斷標準判定的神經發展狀態；前者則是一種光譜式的人格傾向描述，每個人身上或多或少都存在著不同程度的社交敏感度差異,只是有些人明顯落在光譜的某一端。 身為主管或同事,我們沒有資格、也沒有能力對任何人下診斷。這篇文章談的,是「特質」帶來的職場行為模式,以及作為管理者該如何調整溝通方式, 目的是讓合作更有效率,而不是替任何人貼標籤。 如果你懷疑團隊中真的有人需要協助,正確的做法永遠是尊重當事人隱私、並鼓勵尋求專業資源,而不是自行對號入座、私下議論。 這種特質,在職場上長什麼樣子? 撇開標籤,單純從行為模式來看,具有這類特質傾向的同事,常見有以下幾種樣貌: 不容易讀懂社交暗示: 別人皺眉、語氣轉冷、會議室氣氛凝結,這些「弦外之音」他常常接收不到,需要明講他才會懂。 看起來缺乏同理心,但其實是「讀不到」而非「不在乎」: 他不是故意...

外商工作,英文真的要很好嗎? 待過外商後才懂的真相 待過外商後才懂的真相 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年8月1日 重點快覽: 外商在台灣的客戶多數仍是台灣人,絕大部分職位用中文就能勝任;英文的必要性取決於你想做到什麼職位,若目標是區域高管或總部路線才是必要門檻,一般基層與中階職位則不必然。 找到對的舞台,比苦練英文更重要。 那個大家都以為的「外商幻想」 「你在外商上班喔?那你英文一定很好吧。」這句話,我大概聽過上百次。每次聽到,我都想反問一句: 你以為的外商,到底是什麼樣子? 很多人腦中的外商,是電影裡那種全公司講英文開會、走廊上遇到金髮碧眼同事、每天用英文寫信收信的畫面。但真實待過外商之後,我可以很誠實地告訴你， 大部分時候,真的沒有你想像得那麼「外國」。 今天就用待過外商的第一手經驗,把這個迷思拆開來講清楚。 迷思一:外商 = 完全不同於台灣職場的異世界? 先講一個很多人會忽略的基本事實: 絕大多數外商在台灣的客戶,還是台灣人。 不管是消費品、金融、科技、製藥,只要這家外商在台灣有分公司、有業務團隊,它服務的對象、要溝通的窗口、要搞定的採購與合作夥伴,九成以上都是台灣公司、台灣消費者。既然客戶是台灣人,第一線業務、行銷、客服、專案執行,自然而然還是以中文為主要溝通語言。外商的「外」,體現在制度、文化、母公司政策上,但日常實際運作的血肉,骨子裡其實還是很「台灣」的。不要因為公司名字掛著外國品牌,就以為整個工作型態會截然不同，裡面一樣要跟台灣同事開會、跟台灣客戶博感情、處理台灣式的職場人際互動。 迷思二:進外商就一定要英文很好? 這個問題,其實要先反問自己一句話: 你想做到什麼職位? 如果你的目標是一路往上爬,做到區域高管、甚至進到總部視野的位置,那英文確實是必要門檻，因為到了那個層級,你要面對的是跨國會議、要跟不同市場的主管對齊策略、要用英文簡報說服人。這一關,躲不掉。 但這裡有一件事,很少人會提醒你: 高管的位置,並不是表面看起來那麼亮麗。 更高的職級,通常伴隨著更長的工時、更複雜的政治角力、更難平衡的家庭生活,以及更沉重的績效壓力。不是每個人的人生選擇,都是要...

【組織思維】專案做得再好,也贏不了「不想配合」的人:PM 的生存筆記 專案做得再好,也贏不了「不想配合」的人:PM 的生存筆記 作者:林佳熹 | 發布日期:2026年5月7日 「我不是不懂,是我看不到為什麼我要接受」 做專案的過程中,曾經有一位主管跟我說過這樣一句話:「這個新系統我不是不懂,是我看不到為什麼我要接受。」這句話讓我體會得很深， 有些人對新做法保持距離,不是因為不懂,而是因為一旦接受,他就得放下過去熟悉、也習慣掌控的操作模式。 這跟技術能力無關,是一場關於「誰還能掌握主導權」的心理角力。 我曾參與過一個專案,不管最後做成或做不成,都很難獲得所有關鍵利害關係人的完全認同。表面上的專案目標,是建立公司的 B2C 電商交易網站,讓消費者能直接線上下單、查詢商品資訊,並整合內部系統即時反映庫存、定價與出貨狀態，聽起來是一個再常見不過的資訊建置專案。但實際攤開來看,裡面牽涉的是 部門間的權責重整與策略認同問題 ,是一場行銷、業務、資訊與高層策略之間的動態平衡與角力。 問題從來不是技術,是「不想配合」 這個專案的機會來自總公司的長期策略思維:對各地分公司實行銷售模式與技術模組的標準化,把貨款、店面、交易流程、數據分析等關鍵機能,製作成可共用的模組,供各地線上採用。要達成這個目標,需要資訊部門負責技術執行,並取得行銷與業務部門的合作配合。 但現實是,行銷部門對這類計畫的接受度往往偏低。以這個案子來說,主管更傾向使用他熟悉的傳統操作方式，直接跟廠商溝通、依賴人際互動、依賴本地既有通路平台。相較於由總公司統一控管的系統,他更希望掌握操作的主導權,避免因為導入新流程,而失去原本靈活調整的空間與策略話語權。 這不是不懂技術,而是不願意放手。 不同部門,同場爭功 業務部門對這項計畫相對支持,因為系統上線有望加速零售流程、擴大營收來源。但問題在於,官網的設計、品牌呈現與內容建置,是由行銷部門主導，如果最後成果成功,業績卻要分攤給業務與行銷兩個部門。這讓行銷部門在「無法獨佔成果」的情況下,必須投入大量資源,卻無法明確掌握這份投入最後會被怎麼評價。更深一層來看,數位平台一旦建立,還可能衝擊既有的銷售流程與內部職責分工,甚至讓業...

作者:林佳熹 | 發布日期:2025年8月20日 重點快覽: 團隊動力低落，很少是單一原因造成的，通常是流程混亂與心理安全感不足同時發生。用數據取代情緒化的指責、建立雙向反饋機制、讓成員輪流承擔協調責任，能同時解決跨部門摩擦與動機低落兩個問題。管理者的角色，不是緊盯 SOP，而是在制度與彈性之間，持續為團隊創造安全感與參與感。 一、跨部門合作摩擦、時程緊繃？專案經理的「內部動能」自救指南 在某個繁忙的台北辦公室，擁有十年資深經驗的專案經理 David 正面臨著一個所有管理者都曾遇過的艱鉅挑戰：新產品開發專案不僅背負著各部門的複雜利益，更牽涉到龐大的資源投資。然而， 團隊內部的溝通不順、跨部門合作的利益摩擦，以及日益緊張的專案時程安排 ，讓排山倒海的壓力向他襲來。對 David 而言，如何「帶動內部動能」並理順利害關係人，已成為決定專案成敗的關鍵分水嶺。 二、如何激發團隊動力？結合數據治理與心理安全感 許多 專案管理 者就像 David 一樣，常在專案推進不力時站在十字路口。現代的 專案管理 早就超越了「依照既定時程盲目執行」的舊時代，其核心精髓在於 如何在高度壓力的環境下啟發團隊士氣、建立心理安全感 。David 深刻明白，只靠行之有年的僵化專案框架已經不夠，如何靈活運用管理知識，加上對團隊心理的敏銳觀察，才是破局的底層邏輯。 面對高難度的利害關係人攻防，資深經理人會發現， 專案風險與利害關係人的有效管理（Stakeholder Management） 往往是最佳助攻武器： 數據導向的溝通： David 在會議中拋棄死板的指責，改以幽默的方式融入真實數據，讓團隊清晰看到當前的「潛在風險」與「預期機會」。 建立雙向反饋機制： 他特別設計了開放性問答環節，讓每位成員都能針對自身所涉環節發表意見。這不僅大幅提高了團隊的參與度，更讓每個人深刻意識到自己的貢獻將如何直接影響整體專案的成敗。 三、跨部門溝通不順怎麼辦？打破部門壁壘的「共同責任制」 「打破部門壁壘、解決穀倉效應」一直是專案管理中的骨灰級難題。David 採取的實戰策略是 創建一個跨部門的工作小組（Cross-functional Team） ，並大膽引入彈性機制：讓小組內的成員輪...